Ympäristöanalyysin aikana saatujen tietojen muuntaminen organisaation strategiasuunnitelmaksi on strateginen analyysi. Sen työkaluja ovat kvantitatiiviset menetelmät, muodolliset mallit ja tietyn organisaation erityispiirteiden tutkiminen. Tyypillisesti strateginen analyysi käy läpi kaksi vaihetta - vertailevan, jolloin analysoidaan organisaation tavoitteiden ja todellisten mahdollisuuksien välistä kuilua, ja strategisten vaihtoehtojen tunnistamisen, jolloin analysoidaan mahdollisia vaihtoehtoja tämän organisaation kehittämiseksi. Tätä seuraa strategian kehittämisen viimeinen vaihe, sopivimman vaihtoehdon valinta ja strategisen suunnitelman laatiminen.
Ensimmäinen analyysimenetelmä
Aukkoanalyysi on melko yksinkertainen ja tehokas johtamismenetelmä, kun tehdään strategisen analyysin ensimmäinen vaihe. Sen tarkoituksena on määrittää kuilu organisaation toiveiden ja sen kykyjen välillä, ja jos sellainen aukko on olemassa, on tarpeen etsiä sille tehokkain täyttö. Strateginen analyysi vaatii tietyn algoritmin tällaisen aukon tutkimisessa.
Ensinon tarpeen tunnistaa yrityksen pääintressi, joka ilmaistaan strategisena suunnitteluna. Myynnin lisääminen esim. Lisäksi selvitetään todellisia mahdollisuuksia, tehdään ympäristön strateginen analyysi ja ennustetaan organisaation tulevaa tilaa esimerkiksi viiden vuoden kuluttua. Strategisessa suunnitelmassa on tarpeen määritellä tietyt indikaattorit, jotka vastaisivat yrityksen pääintressejä. Sitten määritetään ero tunnistettujen indikaattoreiden ja todellisen asiaintilan sanelemien mahdollisuuksien välillä. Ja lopuksi kehitetään erityisohjelmia, jotka sisältävät tapoja täyttää tämä aukko.
Toinen analyysimenetelmä
Toinen tapa tehdä aukkoanalyysi on määrittää ero erittäin vaatimattomien ennusteiden ja korkeimpien odotusten välillä. Jos johto odottaa esimerkiksi kahdenkymmenen prosentin todellista tuottoa sijoitetulle pääomalle ja tutkimukset osoittavat, että reaalikorko on enintään viisitoista prosenttia, niin yksityiskohtainen keskustelu varainhankinnasta ja tarvittavista toimenpiteistä tuon viiden prosentin aukon täyttämiseksi on tarvitaan.
Voit täyttää sen eri tavoilla. Se voi olla tuottavuuden lisääminen halutun kahdenkymmenen prosentin saavuttamiseksi tai kunnianhimosta luopumista ja tyytyväisyyttä viidestätoista. Viimeinen on ehdottomasti vitsi. Mutta joka tapauksessa organisaation strateginen analyysi pakottaa sinut varmasti löytämään oikean tavan täyttää olemassa oleva kuilu sen välillä, mitä haluat ja mitä voit tehdä.
Klassikkomalli
Yksi tehokkaimmista organisaation strategisen analyysin malleista syntyi jo vuonna 1926, jolloin kustannusdynamiikkaa jo tutkittiin ja kokemuskäyrä hämärtyi. Tässä menetelmässä strategian määrittely ja edun saavuttaminen minimaalisilla kustannuksilla yhdistetään. Miten kustannukset laskivat, jos tuotannon määrä kasvoi? Tämä johtui useista erityisistä tekijöistä. Jokaisesta niistä tehtiin syvällinen sisäinen strateginen analyysi. Ensinnäkin kustannukset pienenivät tuotannon laajentamisen vuoksi, jossa lähes aina ilmaantuu uusia tekniikoita, jotka antavat tällaisen edun. Samanaikaisesti - tehokkaimman tavan järjestää tuotanto ja henkilöstön koulutus tällaisen kokemuksen siirron avulla. Tällä tavalla organisaatio saavuttaa mittakaavaetuja.
Kokemuskäyrää sovelletaan pääasiassa materiaalituotannon alalla. Näin ollen strategisen analyysin tarkoituksena on tunnistaa organisaation strategian pääsuunta. Yleensä tällä pyritään valloittamaan mahdollisimman suuri markkinaosuus, koska vain suurimmilla kilpailijoilla on mahdollisuus saavuttaa alhaisimmat kustannukset ja siten suurimmat voitot. Mutta kustannusten aleneminen ei välttämättä liity pelkästään tuotannon kasvuun. On paljon tärkeämpää, että meillä on korkean teknologian laitteet, jotka on suunniteltu täysin mihin tahansa mittakaavaan, mukaan lukien erittäin pieni tuotanto. Nykyään esimerkiksi modulaariset laitteet tai atk-tekniikka on tunkeutunut kirjaimellisesti kaikkialle, ja tämä ei voi olla vain korkeaesitys. Tärkeintä on, että on mahdollisuudet ohjaamiseen, nopeaan uudelleenjärjestelyyn, jotta voidaan ratkaista mitä monipuolisimmat ja tarkimmat tehtävät. Tämä malli tietysti paljasti lopulta puutteet. Pääasiallinen on sellainen, joka ottaa huomioon vain yhden organisaation sisäisen ongelman ja ulkoisen ympäristön strategista analyysiä ei tehdä ollenkaan (eli esimerkiksi asiakkaiden tarpeet jätetään huomiotta).
Markkinat ja elinkaari
Strateginen suunnittelu ja strateginen analyysi ei tule toimeen ilman markkinadynamiikan analyysiä, johon on tarpeen soveltaa hyvin tunnettua mallia, joka toistaa analogisesti biologisen olennon elinkaaren kanssa minkä tahansa tuote. Markkinoilla tuote käy läpi myös suuret vaiheet, joista jokaisella on oma jakelutasonsa ja monia erilaisia markkinoinnin piirteitä. Esimerkiksi uusi vauvatuote syntyy ja astuu välittömästi elämään eli markkinoille, jolta ei aluksi odoteta suuria saavutuksia, eli myynti jää pieneksi ja valmistajat keskittyvät vain kasvuun.
Tämä vaihe saattaa viivästyä, mutta jos vauva on terve ja tuotteet laadukkaita, hän kasvaa nopeasti ja myynti kasvaa. Toinen vaihe on kasvuvaihe, joka vaatii erilaisen strategian. Seuraavaksi tulee kypsyys: strategia keskittyy vakauteen, koska myynti on vakaata. Ja lopuksi vanhuus. Markkinat ovat kyllästyneet tällä tuotteella, lasku tapahtuu, myynti laskee, ja siksi vähennysstrategiaa kehitetään. tavoiteTämän mallin tarkoituksena on määrittää oikea strategia liiketoiminnassa ja seurata markkinoilla olevien tuotteiden vaiheittaista polkua. Tällaisiin elinkaariin on tehty paljon muutoksia, kaikki riippuu tuotteen tyypistä. Mutta modernia strategista analyysiä on mahdotonta sitoa tiukasti elinkaarimalliin.
Tuotteet ja markkinat
Vuonna 1975 tunnettu taloustieteilijä Steiner ehdotti uutta mallia, joka on eräänlainen matriisi markkinoiden luokittelussa sekä jo olemassa olevien, uusien, nykyiseen liittyvien ja täysin uusien tuotteiden kanssa. Tämä matriisi voi näyttää eri riskitasot ja onnistuneen tuotannon ja hyödyn todennäköisyydet, kun otetaan huomioon erilaiset markkina- ja tuoteyhdistelmät. Tätä mallia käytetään vielä tänäkin päivänä strategisen johtamisen analyysin tekemiseen onnistumisen todennäköisyyden määrittämiseksi heti alkuvaiheessa, liiketoimintatyyppiä valittaessa menettämättä kykyä nähdä eri yksiköiden investointien suhde. Kaikki tämä tarkoittaa, että organisaation arvopaperisalkku on mahdollista muodostaa melko tarkasti.
Strategisen analyysin kehittäminen tapahtuu portfoliomallien muodostumisen aikana, sillä silloin on mahdollista ennustaa sekä aloittavan yrityksen nykyhetkeä että tulevaisuutta, pohtia markkinoiden houkuttelevuutta ja kykyä. uusia tuotteita kilpailemaan siitä. Ensimmäinen klassinen portfoliomalli tuli Boston Consulting Groupilta (BCG). Sen avulla määritettiin uuden yrityksen pääasemat. Niitä on neljä:
1. Liiketoiminta on erittäin kilpailukykyistä, ja se on luotu nopeasti kasvaville markkinoille. Sijainti on ihanteellinen - "tähti".
2. Liiketoiminta on myös erittäin kilpailukykyistä, mutta se on luotu markkinoille, jotka ovat jo kypsiä ja kyllästyneitä, jopa pysähtyneitä. Tämä on erinomainen rahanlähde organisaatiolle, niin sanottu "käteislehmä", "rahapussi".
3. Yritys, jolla ei ole hyviä kilpailuasemia, mutta joka toimii lupaavilla markkinoilla. Se ei ole vielä kovin tarkasti määritelty tulevaisuus, jossa on kysymysmerkki.
4. Yritys, jolla on heikko kilpailuasema pysähtyneillä markkinoilla. Nämä ovat liike-elämän hylkijät.
Bostonin mallin käyttäminen
BCG-mallia käytetään tekemään toisiinsa liittyviä päätelmiä yrityksen asemasta, jokaisesta sen liiketoimintayksiköstä organisaatiossa ja tietysti strategisista näkökulmista. Tämän matriisin avulla organisaation johtaminen muodostaa portfolion, koska kaikkien eri toimialojen ja liiketoimintayksiköiden pääomasijoitusten yhdistelmät määritellään. Mitä muuta hyvää tässä mallissa on: BCG-matriisi tarjoaa erilaisia strategioita. Markkinaosuuden kasvun ja liiketoiminnan kasvun myötä "kysymysmerkki" muuttuu helposti "tähdeksi", ja "cash cow" -strategiaa noudattaen eli säilyttämällä markkinaosuus säilyy myös liiketoiminnalle tärkeät tulot. rahoitusinnovaatioita ja jokaisen kasvavan liiketoiminnan ongelmien ratkaisemista.
Kolmas vaihtoehto on niin kutsuttu "sadonkorjuu", kunyritys saa suurimman lyhyen aikavälin voittoosuuden, vaikka se pienentäisi markkinaosuutta. Tämä strategia ei ole vahvoille yrityksille. Näin toimivat vanhat "lehmät" ja "kysymysmerkit", joista ei tullut huutomerkkiä. Jos mahdollisuudet sijoittaa vaikeaan liiketoimintaan loppuvat, eikä asema vieläkään parane, tähän tapaukseen on olemassa strategia. Yritys on selvitystilassa ja tuotto käytetään muille toimialoille.
Edut ja haitat
BCG-mallin etuja ovat ensinnäkin se, että sen avulla voidaan analysoida kaikkien organisaation muodostavien liiketoimintayksiköiden välisiä suhteita, jotka tähtäävät pisimpään tähtäimeen. Toiseksi tämä malli pystyy analysoimaan koko liiketoiminnan ja sen kunkin liiketoimintayksikön eri kehitysvaiheita. Ja tärkein etu: malli on yksinkertainen ja helposti ymmärrettävä, mutta tarjoaa kuitenkin erinomaisen tavan kerätä yrityssalkkua (eli organisaation arvopapereita).
Haitat ovat kaksi asiaa. Ensimmäinen on, että tämän mallin avulla liiketoimintamahdollisuuksia ei aina arvioida tarkasti, kaikkia mahdollisuuksia ei lasketa. He saattavat neuvoa markkinoilta poistumista, kun kaikkia sisäisiä ja ulkoisia muutoksia ei ole vielä saatu päätökseen ja yrityksen asemaa voitaisiin vielä oikaista ja jopa nousta onnistuneeseen. Esimerkiksi eräs 70-luvulla eräs maanviljelijä tuli hädin tuskin toimeen, ja sitten luomutuotteiden muoti meni, ja hänen yrityksestään saattoi tulla "käteislehmä", mutta myöhään hänet myytiin, koska BCG-malli ei ennakoinut tätä mahdollisuutta.. Toinen haittapuoli on liiallinen keskittyminen kassavirtoihin (käteiseen), ja organisatorisia hetkiä tukevat lähes aina investoinnit, tämä tapa on paljon tehokkaampi. Huippunopeaan kasvuun keskittyminen ei myöskään ole niin hyvä, koska se ei näe mahdollisuuksia soveltaa uusia ja tehokkaampia johtamismenetelmiä liiketoiminnan parantamiseksi.
Monitekijämatriisi
Tämä on kehittyneempi versio Venäjälläkin toimivan tunnetun kansainvälisen konsulttiyrityksen McKinsey & Companyn kehittämästä portfoliomallista. Tämän matriisin tilasi General Electric Corporation. Yksinkertaisen portfoliomallin lisäksi monitekijämatriisilla on monia etuja ja yhtä merkittäviä haittoja.
Ensinnäkin tässä otetaan huomioon suurin osa tekijöistä, sekä organisaation ulkoisesta että sisäisestä ympäristöstä. Mutta tätä mallia käyttämällä on myös mahdotonta suojata analyysiä täysin virheellisiltä johtopäätöksiltä. Ehkä siksi tietyillä markkinoilla ei ole erityisiä käyttäytymissuosituksia toiminnalle. Myös subjektiivinen tai vääristynyt arvio yrityksen asemasta markkinoilla on mahdollista.
Strategisen analyysin tarkoitus
Päätavoitteena on arvioida suurimmat vaikutukset analysoitavan organisaation nykyiseen ja tulevaan asemaan, yhtä tärkeää on määrittää konkreettinen vaikutus strategiseen valintaan. Organisaation tunnistettujen tavoitteiden perusteella määritellään organisaation päätehtävät, jotka auttavat tarjoamaan indikaattoreitastrateginen suunnittelu (lisäksi täysin riippumatta näiden indikaattoreiden luonteesta - taloudellinen vai ei).
Joten ensimmäinen askel strategisessa analyysissä on tunnistaa seuraavat osat: päätavoite, päätavoitteet, odotukset ja voimaantuminen organisaatiossa. Tavoitteen ja päätehtävien taustalla on paljon helpompi muotoilla strategioita ja kaikkia kriteerejä, joilla niitä tulee arvioida. Tavoitteessa - yrityksen olemassaolon ja organisaation luonteen koko merkitys. Päätehtävät ovat keskipitkän ja pitkän aikavälin suunnitelmat tämän tavoitteen saavuttamiseksi.
Ulko- ja sisäkalusteet
Tämä on strategisen analyysin toinen komponentti - kuvaus ulkoisesta ympäristöstä, jossa organisaatio on olemassa, ja kaikki ulkoisen ympäristön elementit - taloudellinen, sosiaalinen, teknologinen, poliittinen - on tutkittava. Koska ulkoinen ympäristö on jatkuvasti vaihteleva ja pakotettu käymään läpi merkittäviä muutoksia, organisaation on ratkaistava tärkeimmät strategiset ongelmat sitä mukaa kuin niitä ilmenee. On olemassa mikro- ja makroympäristö, ja ne ovat yhteydessä toisiinsa. Mikroympäristö on välitön ympäristö. On tarpeen analysoida tämän toimialan kilpailurakennetta, jossa tämä organisaatio on työskennellyt, sekä tämän alan kehitysparametreja. Makroympäristö tarjoaa analysoitavaksi makrotaloudellisia, sosiaalisia, oikeudellisia, teknologisia ja kansainvälisiä tekijöitä, jotka vaikuttavat suoraan tähän organisaatioon.
Strategisen analyysin kolmas komponentti on sisäinentilanne organisaatiossa. Se määrittää organisaation käytettävissä olevien resurssien laadun ja täydellisyyden ottaen huomioon tämän liiketoiminnan tärkeimmät haitat ja edut. Sisäinen strateginen analyysi paljastaa suuren kuvan strategisille valinnoille asetetuista rajoituksista ja vaikutuksista, tunnistaa organisaation vahvuudet ja heikkoudet, tunnistaa odotukset ja mahdollisuudet vaikuttaa suorituskyvyn suunnitteluprosessiin.
