Yleensä tietyn yrityksen käyttäytymismalli ja oma arvo-, suhte- ja vuorovaikutusjärjestelmä on organisaatiokulttuuri, jonka määräävät lähes kaikkien työntekijöiden yhteiset uskomukset ja kulttuuriset normit ja jonka rakenteen perusta on tasot. Se auttaa poikkeuksetta tehokkaaseen ja sujuvaan työskentelyyn, monimutkaisimpien tuotantotehtävien suorittamiseen, edistää tiimin koheesiota ja sen yhdistämistä tiimiksi. Organisaatiokulttuurin tasot muodostuivat jo yrityksen muodostuessa. Organisaation olemassaolon ensimmäisinä vuosina luodaan tietyt säännöt, joita ei aina kirjoiteta jonnekin tilauksiin, ja näkyviin tulee joukko arvoja, jotka vastaavat täysin yrityksen perustajien ideoita. Organisaatiokulttuuri ei koskaan pysähdy, se kehittyy, muuttuu ja saa merkityksensä.
Rakenne
Organisaatiokulttuurissa erotetaan seuraavat tasot: syvä, pinnallinen ja pinnallinen. Jos näemme logoja jaiskulauseet, jotka liittyvät tähän yritykseen, ja kaikki muut varusteet, jotka ovat vain ulkoinen tapa olla vuorovaikutuksessa ulkomaailman kanssa, tämä on pinnallinen taso, jonka jokainen havaitsee ensimmäisellä kosketuksella tähän instituutioon. On huomattava, että kaikilla organisaatiorakenteen tasoilla on omat artefaktinsa. Pinnallinen havaitsee helposti kaikki hänelle luontaiset ilmiöt, mutta harvat ihmiset tulkitsevat niitä oikein. Artefaktit ovat sellaisia tapahtumia, joissa kaikkien työntekijöiden emotionaalisuus ja osallistuminen on korkeinta. Ja tietysti säännöt on heille määritelty melko tiukasti. Organisaation organisaatiokulttuurin kaikkia tasoja voidaan luonnehtia käyttäytymisnormatiivisiksi, fokuksen ja tietoisuuden eroiksi.
Toinen, maanalainen taso heijastaa aina organisaation arvoja, normeja, uskomuksia ja ideoita, joita kaikki työntekijät jakavat. Täällä paljastuu halu valita tavoite ja tehtävä, määrittää keinot niiden saavuttamiseksi. Tätä tasoa on melko vaikea tunnistaa ulkopuolelta, tarvitaan tiivistä yhteyttä tähän organisaatioon. Ryhmän toteuttamat vallitsevat ideat ja arvot säätelevät heidän käyttäytymistään. Ja lopuksi, organisaation organisaatiokulttuurin tasot edustavat sen syvintä, heijastaen kokonaisuutena ja tarkkuudellaan kaikkia kollektiivisen organismin elementtejä. Tämä on johtamistapa ja työtovereiden käyttäytyminen ja menetelmiä, joita käytetään palkkiona ja rangaistuksena. Perusasetuksia käytetään täällä tiedostamattomalla tasolla, mutta ne ohjaavat selkeästi kaikkien työntekijöiden käyttäytymistä ja määrittävät asenteentiimi yritykseen. Ulkopuolisesta tarkkailijasta syvä taso on piilossa, se heijastaa yrityksen työntekijöiden yleistä psykologiaa. On huomattava, että kansallinen kulttuuri vaikuttaa voimakkaimmin perusajatuksiin.
Edgar Shane
Yhdysv altalainen psykologi Edgar Shane selitti organisaatiokulttuurin tasot ja rakenteen saavutettavimmalla tavalla. Lisäksi hän oli uuden organisaatiopsykologian tieteellisen suunnan perustaja. Modernin johtamisen teoreetikkona ja harjoittajana hän loi mallin, joka selittää juuri tämän organisaatiokulttuurin rakenteen. Sitä kutsutaan joskus jäävuorimalliksi, koska todella ulkopuolinen näkee vieraassa laitoksessa vain pienimmän osan organisaatiokulttuurin tasoista ja rakenteesta.
Malli on kolmivaiheinen: ensimmäinen sisältää artefakteja, toinen sisältää julistettuja arvoja ja kolmas sisältää perusoletuksia. Ja näin Shane kuvaili organisaatiokulttuurin tasoja. Pinta näyttää tarkkailijalle vain näkyvät tosiasiat. Nämä ovat arkkitehtuuri, käytetyt tekniikat, rakenteen muoto, näkyvä käyttäytyminen, seremoniat, kieli, rituaalit, myytit, kommunikointitapa ja vastaavat.
Pintataso
Kaikki ilmiöt ja asiat tällä tasolla havaitaan helposti. Ne on kuitenkin myös tulkittava tämän organisaatiokulttuurin termeillä. Tiimiin vakiintunut historia ja sen pohj alta muodostuneet organisaation arvot vaativat osin pitkiä selityksiämuuttui myyteiksi, jotka loivat ainutlaatuisia tapoja ja rituaaleja, jotka taas ovat vain tälle tiimille ominaisia.
Kaikelle tälle on ominaista v altava osallistuminen, emotionaalisuus, joka värittää kaikki tapahtumat ja kaikki yhteiset toimet, jotka tapahtuvat alun perin vahvistettujen sääntöjen mukaan. Tämä edistää joukkueen yhteenkuuluvuutta, joka yhdessä varmistaa vakauden ja yhteisten arvojen säilymisen. Rituaalit voivat olla hyvin erilaisia: kommunikaatio (viestintäsäännöt - muodollinen ja epävirallinen), työ (rutiini, arkipäivät, arki), esimies (kokoukset, äänestysmenettelyt, päätöksenteko), viralliset (parhaiden kannustaminen, perusarvojen tukeminen)).
Toinen taso E. Shanen mukaan
Organisaatiokulttuurin tasot eivät ole ainoita erillisiä segmenttejä rakenteessa. Pääorganisaatiokulttuurin monoliittien joukossa on rajaton määrä ulkopuoliselle silmälle näkymättömiä alakulttuureja, vastakulttuureja, jotka joko heikentävät tai vahvistavat joukkueen koheesiota. Mitä organisaatiokulttuurin tasoa edustavat koko monipuolisen tiimin yhteiset arvot, käsitykset ja uskomukset? Tietysti maanalainen. Ihmisten käyttäytymistä ohjaavat nämä arvot ja uskomukset. Tässä on esimerkki: tuotannossa on taantuma, johto päättää olla irtisanomatta ketään, vaan lyhentää kaikkien työviikkoa (kuten tapahtui yhdessä venäläisen huonekalujättiläisen divisioonasta). Jos tämä vaihe johtaa hyviin tuloksiin ja yritys"oikea", suhtautuminen yrityksen johtamiseen tulee kiinnittää yleiseksi, jopa yleiseksi käsitykseksi yritysarvoista.
Tämä ei kuitenkaan valitettavasti aina pidä paikkaansa, ja joukkueen käytös ei useimmiten vastaa julistettuja arvoja. Jälkimmäiset ovat harvoin selkeästi muotoiltuja, ja siksi diagnostiikka ei välttämättä anna vastausta siihen, kuinka korkealla tasolla tietyn yrityksen organisaatiokulttuuri on. Tiimin arvoja tutkittaessa on kiinnitettävä huomiota sellaisiin kollektiivisen elämän näkökohtiin kuin organisaation "kasvot", sen tarkoitus (kumpi on tärkeämpää - esimerkiksi laatu tai innovaatio); miten v alta jakautuu (ovatko kaikki tyytyväisiä olemassa olevaan epätasa-arvoasteeseen); miten työntekijöitä kohdellaan (välittävätkö he, kunnioittavatko he toisiaan, onko pomoilla suosikkeja, ovatko palkinnot oikeudenmukaisia); miten työ on organisoitu (onko kurinpito riittävän tiukka, kuinka usein henkilöstökiertoa käytetään); mikä on johtamistyyli (demokraattinen vai autoritaarinen); miten päätökset tehdään (yksittäin tai tiiminä) ja niin edelleen.
Syvä taso
Vielä salaisempi – viimeinen taso, syvä. Tämä sisältää perusoletuksia, joita eivät edes organisaation jäsenet ymmärrä, elleivät he erityisesti keskittynyt tähän asiaan. Vaikka näitä pidetään itsestäänselvyytenä, ne ovat kuitenkin niin vahvoja oletuksia, että ne periaatteessa ohjaavat ihmisten käyttäytymistä, mistä Edgar Schein kirjoitti teoksissaan. Tasotorganisaatiorakenteet ovat joukko perusideoita, jotka antavat merkityksen esineille ja ilmiöille, jotka ohjaavat toimintaa tietyissä tilanteissa. Shane kutsuu tätä integroitua järjestelmää "maailmankartaksi". Tämä on luultavasti ääriviivakartta, jossa ei ole tarkkoja määritelmiä esineiden sijainnista, koska ihmiset kokevat mukavuutta vain ollessaan omien ideoidensa ilmapiirissä, toisessa järjestelmässä he tuntevat väistämättä epämukavuutta, koska he eivät pysty ymmärtämään mitä tapahtuu, Useimmiten näkee toisen todellisuuden vääristyneenä ja antaa sille väärän tulkinnan. Kaikki kolme organisaatiokulttuurin tasoa ovat salattuja ulkopuolisille, mutta kolmas - syvä - erityisesti.
Perusoletuksiin kuuluvat sellaiset selittämättömät käsitteet kuin ajan luonne, tilan luonne, todellisuuden luonne, ihmisen luonne. Luonnollisesti salatuimpia ovat ihmisten toiminta ja ihmissuhteet. Organisaatiokulttuurin tasot sisältävät lukuisia asenteiden ja suhteiden kerroksia, mukaan lukien uskonnolliset tekijät, joilla on myös vahva vaikutus organisaatiositeisiin erityisesti joillakin alueilla. Tämä sisältää myös eettiset asenteet - sukupuolisuhteet, työaikataulujen noudattaminen, työntekijöiden ulkonäkö ja vastaavat pikkujutut ikäänkuin, mutta maailma koostuu niistä. Tällaisia esineitä on melko helppo havaita, mutta sitä on vaikea tulkita. Ymmärtääksesi tietyn ihmisryhmän organisaatiokulttuuria, sinun on mentävä heidän ideoidensa tasolle, jotta voit harkita huolellisesti heidän arvojaan ja esineitä. Ja se on otettava huomioonsyvimmällä tasolla kansallisella kulttuurilla on suurin vaikutus.
Opiskelu
Edgar Schein kehitteli konseptin perusteellisesti, ja organisaatiokulttuurin tasot jakoivat kuuliaisesti ihmissuhteiden monoliitin tiimissä. Tutkimus on aloitettava aivan ensimmäiseltä, pinnalliselta esineiden tasolta. Muuten se ei todennäköisesti voi tapahtua. Esimerkiksi uusi työntekijä aloittaa tutustumisen tiimiin ja yritykseen erehtymättä sen näkyvimmistä merkeistä.
Arvojen tasolla uppoutuessaan hän yrittää sukeltaa, tunkeutua maanalaisista ideoista syviin. Mutta organisaatiorakenteen tasojen muodostuminen tapahtuu päinvastaiseen suuntaan. Ensinnäkin syvä taso kehittyy, ilman tätä itse luominen ja luovuus ovat mahdottomia. Sitten arvot ilmestyvät vähitellen ja lopulta artefaktit.
Suhteet ja hylkääminen
Kuten jo mainittiin, organisaatiokulttuuri ei ole monoliitti. Se koostuu hallitsevasta kulttuurista (vallitsevasta), monista alakulttuuriryhmistä ja vastakulttuureista, jotka joko vahvistavat tai heikentävät organisaation kokonaiskulttuuria. Alakulttuurin perusperiaatteet eivät yleensä ole kovin ristiriidassa, ne hyväksyvät useimmiten lähes kaikki hallitsevan kulttuurin arvot, mutta niistä organisaatio saa tiettyä spesifisyyttä, eroa muihin. Nämä ovat sekä sukupuolen että alueellisia tai toiminnallisia alakulttuureja. Niitä on v altavasti. Mutta vastakulttuuri voi hyvinkin toimia suorana vastakohtana hallitsevalle kulttuurille ja sen arvoille, mukaan lukienesimerkkejä yrityksen käyttäytymisestä.
Vastakulttuuri kieltää kaikki tämän organisaation ilmoitetut perustavoitteet ja tässä tapauksessa saavutetaan usein organisaatiokulttuurin kehittymisen syvä taso, eli vastatoimia tehdään lähes refleksiivisesti. Tosielämässä kyseessä voivat olla osakkeenomistajat, jotka kokoavat ryhmän erottaakseen johdon tai muuttaakseen yrityksen strategiaa, sekä johtajia, joilla ei ole v altaa, tai oikeuden puolesta taistelevia ammattiliittoja. Jos organisaatiossa on käynnissä jonkinlainen muutos, vastakulttuurien rooli voi vahvistua huomattavasti, ja hallitsevan organisaatiokulttuurin on taisteltava alueistaan, joilla sen prioriteetit jaetaan.
Johto
Organisaatiokulttuuria voidaan ja pitää hallita. Tämä prosessi on tietysti erittäin monimutkainen, suhteita syntyy suuren joukon ihmisiä, jotka jatkuvasti korvaavat toisiaan, ja jopa pysyvät tiimin jäsenet muuttavat välttämättä sisäisiä ideoitaan tiettyjen olosuhteiden vaikutuksesta, joita ei voida ennustaa tai estää.. Fenomenologit kieltävät täysin vaikutuksen organisaatiokulttuuriin. Rationaalisen pragmaattisen lähestymistavan kannattajat ovat kuitenkin varmoja jostain muusta. He väittävät, että ihmisten ideoihin voidaan vaikuttaa määrätietoisesti ja sitä kautta heidän käyttäytymisensä muuttuu. Johtajat vaikuttavat eniten kollektiivisiin perusarvoihin, he innostavat työntekijöitä ja toteuttavat heidän unelmansa ja toiveensa.
Tietenkin kanssaedellyttäen, että johtajilla on ilmeisiä ja vilpittömiä sitoumuksia kaikkien puolesta yleismaailmallisiin arvoihin, jotka heidän on ehdottomasti jaettava. Heidän suuri huomionsa siihen, mitä organisaatiossa tapahtuu, kaikkiin yksityiskohtiin, jopa merkityksettömiin, takaa organisaatiokulttuuriin vaikuttamisen onnistumisen. Älykkäät johtajat manipuloivat taitavasti asioita ja symboleja, luovat uusia käyttäytymismalleja omalla esimerkillään. Jopa pintatason attribuutit, kun niitä manipuloidaan tällä tavalla, tehostuvat ajan myötä ja vaikuttavat siten organisaation kulttuurin pinnan alapuolelle. Tällä tavalla voidaan muuttaa jopa joukkueen perusoletuksia. Tuloksia tässä on kuitenkin lähes mahdoton ennustaa, koska prosessi on pitkä ja vaikea, ja yhteen muuttujaan vaikuttamalla voidaan saavuttaa peruuttamattomia muutoksia toiseen. Yleensä vain niiden aloitteentekijä uskoo hyviin muutoksiin.
Vaikuttavat tekijät
Organisaatiokulttuuri on jokaisen yrityksen potentiaalin perusta, se ratkaisee sen menestyksen pitkällä aikavälillä. Juuri tämä erottaa organisaation toisesta, tämä on jokaisen tiimin sielu. Organisaatiokulttuuriin vaikuttavat monet sisäiset ja ulkoiset tekijät. Sisäisiä ovat yrityksen tavoitteet ja missio, strategia sekä työn luonne ja sisältö. Tärkeä rooli on työntekijöiden koulutuksella ja pätevyydellä, heidän yleisellä kehitystasolla. Ja kuten sanottiin, johtajan persoonallisuus on erityisen tärkeä. Organisaatiokulttuuriin vaikuttavia ulkoisia tekijöitä ovat tietyn taloudelliset olosuhteetaika ja olosuhteet, kansalliset erityispiirteet sekä organisaation ja koko toimialan toimintaympäristön erityispiirteet.
Jos siirrymme pois Shanen opinnoista, voimme löytää toisen jaottelun organisaatiokulttuurin tasoihin - objektiiviseen ja subjektiiviseen. Tämä versio itsessään on paljon yksinkertaisempi ja vähemmän hallintaa koskeva. Objektiivisella tasolla on visuaalisia asioita: tilojen, huonekalujen ja laitteiden suunnittelusta ruokailuun ja työntekijöiden ulkonäköön. Voimme sanoa, että tämä viittaa organisaation puhtaasti fyysiseen ympäristöön. Subjektiivinen taso on hieman monimutkaisempi: se on viestintäkieli ja viestintäjärjestelmä, työntekijöiden välinen suhde. Nämä ovat normeja ja arvoja, rituaaleja ja perinteitä. Se on asennetta aikaa, motivaatiota ja työmoraalia. Organisaatiokulttuurin tasojen muodostumisen perusta on juuri sen subjektiivinen komponentti. Se riippuu lähes täysin johtajien johtamiskulttuurista, johtamistyylistä ja ongelmanratkaisukyvystä, mikä varmasti auttaa ylläpitämään organisaatiokulttuuria tiimissä.
Menetelmät
Tekniikat, joita johtajat käyttävät ylläpitääkseen organisaatiokulttuuria, ovat:
- Huomio esineisiin ja aiheisiin, arviointeihin, työntekijöiden toiminnan seurantaan.
- Nopea reagointi kriiseihin ja hätätilanteisiin.
- Oikein laaditut kriteerit statuksille ja palkkioille, palkkaamiselle, irtisanomiselle ja päinvastoin ylennyksille.
- Aloitus sisäänorganisaation perinteiden ja symbolien muokkaaminen.
Organisaatiokulttuuria ei voi olla olemassa itsestään, se on aina maantieteellisen alueen ja koko yhteiskunnan kulttuurin kontekstissa, ja lisäksi siihen vaikuttaa kansalliskulttuuri. Mutta ilman organisaatiokulttuuria ei yritystä voi olla olemassa, koska se muodostaa yksittäisten osastojen, ryhmien, ryhmien - sekä työntekijöiden että johtajien - kulttuurin.
